当安踏所有品牌增速几乎同时放缓时，市场需要重新审视的，已经不是某一个品牌的经营表现，而是整个多品牌增长模型。
7月17日，安踏体育（2020.HK）公布2026年第二季度最新营运表现。安踏主品牌、FILA以及迪桑特、可隆所在的其他品牌板块，零售表现较上年同期均实现正增长，但较今年一季度的增速全面放缓。
公布经营表现前夕，安踏品牌CEO徐阳“因家庭原因”辞任，由集团执行董事、联席CEO赖世贤代理安踏品牌CEO一职。
图源：微博截图
这一人事调整虽然并未与经营表现直接关联，却恰好发生在集团增长节奏出现变化的节点。
过去十年，安踏讲给资本市场的故事，就像是一场“接力赛”：主品牌增速放缓，FILA接棒；FILA进入成熟期，迪桑特、可隆继续冲高。
但二季度的数据说明，当所有品牌几乎同时减速，问题就不再是谁没有跑快，而是这场接力赛本身，开始跑不动了。
“多品牌”跑不动了？
大众运动、时尚运动、专业户外、高端运动，不同品牌覆盖不同价格带、不同消费场景和不同人群，使安踏长期拥有远高于行业平均水平的增长韧性。
2025年，安踏集团营收同比增长13.3%，首次突破800亿大关。但拆开看这13.3%的集团增速：主品牌营收347.5亿元，仅增长3.7%；FILA营收284.7亿元，增长6.9%；真正的引擎是“所有其他品牌”，营收170亿元，暴涨59.2%。
换句话说，占集团收入近八成的两大主力，贡献的增速已经降到个位数，反而是体量只有不到五分之一的“其他品牌”，把集团的增长重新拉回双位数。
图源：财报截图
进入2026年一季度，其他品牌增速从上年全年的45%至50%滑落到40%至45%，主品牌与FILA尚算平稳；到二季度，滑落态势加剧。
安踏集团过去几年能够持续双位数增长，并不是因为所有品牌都在高速增长，而是依靠不同品牌轮流承担增长任务；但如今全线品牌同步降速，表现出高度一致的周期波动。
受消费环境和行业压力影响，国内体育品牌二季度增速普遍回落。当消费进入存量竞争阶段，消费者首先压缩的是可选消费支出，多品牌战略并不一定能分散风险，而只是同一消费周期的不同表达。
这也是安踏二季度经营数据真正值得关注的地方。相比讨论某一个品牌为什么慢了，更重要的问题是：过去十年不断验证成功的多品牌增长模型，第一次迎来了压力测试。
安踏增长的背面
如果进一步拆解各品牌过去几年的增长来源，会发现，安踏的问题并非增长消失，而是过去支撑增长的红利正在同时减弱。
先看目前跑得最快的迪桑特和可隆，过去三年，两大品牌几乎承担了集团全部的增长预期。
但这种高速增长，并不完全来自品牌势能的持续提升，而是建立在渠道快速扩张、成熟门店店效持续爬坡，以及户外消费热潮等多重因素共同作用之上。
以门店效率来看，截至2025年底，迪桑特单店年店效已接近270万元，可隆也突破200万元，均处于国内运动服饰行业第一梯队。与此同时，两大品牌仍保持较快开店节奏，新店贡献与成熟店贡献叠加，使收入维持40%以上的高速增长。
有业内人士表示，高端品牌的成长有一条典型轨迹：早期门店稀缺、选址顶级、单店模型极佳，流水随开店数与店效双升而高速膨胀；可一旦拓店节奏放缓、店效爬坡见顶、户外热度均值回归，那部分“结构性”的增长会突然消失。
随着核心城市优质点位趋于饱和、门店基数不断扩大，以及户外消费由爆发期进入常态化阶段，渠道红利开始递减，迪桑特和可隆高增长自然难以持续，与安踏之前的“现金牛”FILA一样。
迪桑特与可隆在二季度的减速，或许不是经营失误，而是渠道红利期的自然终点提前到来。
主品牌的故事则更曲折。
2023年10月，徐阳从始祖鸟回到安踏品牌，在投资者日上他立下自己也承认“激进”的目标：2023年至2026年，安踏品牌营收年复合增长保持10%至15%，2026年收入达到600亿元规模；此后更放言“3年之内安踏单品牌要在中国超过耐克”。
徐阳在安踏主品牌身上做了一场“始祖鸟式”的高端化实验：关闭低坪效门店，打造灯塔店、Palace殿堂级门店、ARENA竞技场等新店型，还把门店开到美国比佛利山庄，试图拉高客单价与品牌势能。
这一系列探索确实改善了门店形象，也提升了部分核心城市旗舰店的经营效率，但现实的走向是另一条线。2024年，主品牌收入增长10.6%，勉强踩在目标区间下沿；2025年增速骤降至3.7%，毛利率与经营溢利率分别下滑0.9%和0.3%，与600亿的目标相距越来越远。
进入2026年，安踏集团开始对品牌策略进行调整；SV事业部重新整合回鞋事业部，超级安踏停止新增拓店，更强调现有门店运营效率和盈利能力。这些动作未必意味着此前战略失败，却说明集团已经开始重新评估高端化投入与实际回报之间的关系。
在这个意义上，徐阳的离任，信号意义大于人事本身。品牌叙事出身、以始祖鸟成名的操盘手退场，销售体系出身的赖世贤接管，管理层重心的变化，意味着安踏正在从过去几年强调品牌建设、门店升级和消费叙事，重新回到效率增长阶段。
值得注意的是，这并非安踏一家公司的问题。截至2026年5月31日的最新财年，耐克大中华区营收下滑11%至58.47亿美元；李宁管理层也早在2025年中就公开承认线下客流对流水的压力。
对于整个运动行业而言，真正放缓的不是某一家公司的品牌竞争力，而是共同依赖的消费环境。当新增消费需求放缓之后，过去依靠渠道扩张和品牌升级获得的增长，正在逐渐回归经营效率本身。
“并购”能买来持续增长吗？
内生引擎同步降速的另一面，是安踏的并购在加速。
2025年，安踏以2.9亿美元（约合人民币21亿元）现金基础对价，收购德国户外品牌狼爪的母公司；2026年1月，又宣布拟以约15亿欧元（约合人民币124亿元）收购彪马29.06%的股权，成为其最大股东。加上仍在高速增长的亚玛芬体育，其大中华区一季度销售同比增长44%，安踏的品牌矩阵仍在持续扩大。
从资本市场角度来看，这一策略并不陌生。过去十年，安踏每一次跨越式增长，几乎都伴随着新的品牌资产进入集团体系：FILA奠定了集团的盈利能力，迪桑特、可隆打开了高端户外市场，亚玛芬体育则进一步提升了集团全球化水平。
相比单纯依赖一个品牌成长，持续收购优质品牌，无疑能够缩短培育周期，也让集团始终拥有新的增长故事。
安踏的能力半径确实在扩大，始祖鸟、萨洛蒙、迪桑特、可隆等品牌的连续成功，验证了这套“收购加改造”的方法论。
但二季度的数据，也提出了一个新的问题：“并购”带来的是增长飞轮，还是让企业越来越依赖外延扩张？
理论上，多品牌意味着风险分散；现实却证明，如果品牌面对的是同一批消费者、同一个零售市场，即使品牌数量不断增加，其经营表现仍可能高度相关。
无论是FILA、迪桑特还是可隆，只要主要收入仍来自中国大众及中高端消费市场，它们最终都会受到同一轮消费周期的影响。
事实上，今年消费市场最明显的特征，并不是简单意义上的“消费降级”，而是消费能力出现更加明显的K型分化。奢侈品以下、大众消费以上的中间价格带承受了最大压力，而顶端消费仍保持相对韧性；而FILA、迪桑特、可隆所覆盖的，恰恰都是这一中间消费带，安踏主品牌也在努力向中间价格带上探。
这也是亚玛芬集团与安踏国内品牌矩阵最大的不同。始祖鸟、萨洛蒙等品牌不仅覆盖更高价格带，海外市场也是其收入的重要来源，因此能够在中国消费承压时提供另一条增长曲线。从2026年上半年的表现来看，亚玛芬大中华区仍保持较快增长，而其全球业务则进一步稀释了单一市场波动带来的影响。
真正意义上的风险对冲，并不来自品牌数量，而来自收入来源和消费层级的分散。
安踏近两年的资本动作，也开始体现出这种思路。
收购狼爪，获得的是一个拥有欧洲品牌积淀和全球渠道基础的户外品牌，未来既可以借助中国市场重塑增长，也能够强化集团在全球户外市场的布局；投资彪马，则更明显是一笔全球化资产配置，希望借助其成熟的国际渠道和海外收入，进一步提升集团全球业务占比，而不仅仅是改善中国市场表现。
这意味着，安踏下一阶段追求的或许已不只是“拥有更多品牌”，而是构建一个收入来源更加多元、市场相关性更低的品牌组合。相比品牌矩阵本身，全球化收入占比和消费层级的分散程度，可能会成为决定集团增长韧性的关键指标。
值得注意的是，安踏已经开始主动调整经营策略。集团重新强调加盟渠道恢复增长，提高品牌间供应链和渠道协同效率，同时维持主品牌约20%的经营利润率目标；这说明管理层并未放弃增长，而是在增长方式上更加重视现金流和经营质量。
毕竟，丁世忠曾表示，增长是最好的企业文化。而如何更好地配置旗下的品牌，或许才是安踏下一阶段真正需要解决的问题。
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